พฤติกรรมศาสตร์ขั้นพื้ันฐานของชาว HR – การเสริมแรง (ตอนที่ 1)

image

วันนี้ผมโพสต์ข้อความบน Twitter ตามปกติ ทาง #HRtwt ในหัวข้อการเสริมแรง (Reinforcement) แต่กำลังพิมพ์เพลินๆ เลยก็ปรากฏว่าโพสต์ไปเกินขีดจำกัดที่ทาง Twitter เขายอม ก็เลยโดนแบนไปชั่วคราวตามระเบียบ แต่เรื่องราวมันยังค้างอยู่ ก็เลยถือโอกาสปัดฝุ่นบล็อก MIOP TU แห่งนี้ เอามาเขียนสรุปไว้ในนี้แล้วกันครับ

ก่อนอื่น อยากให้ไปอ่านบล็อก วิเคราะห์ปรากฏการณ์ต่างๆ บน Social Networking ด้วยแง่มุมจิตวิทยา ตอนที่ 17 ของผม เพื่อปูพื้นฐานของการวิเคราะห์วงจรของการเกิดพฤติกรรม ด้วยโมเดล ABC ก่อนครับ แล้วค่อยมาอ่านบล็อกนี้ต่อ

หลังจากทำความเข้าใจโมเดล ABC แล้วจะพบว่า พฤติกรรมใดๆ ที่เกิดขึ้นนั้น สามารถอธิบายได้ว่ามันเกิดจากการมี เหตุนำพฤติกรรม (Antecedence) เป็นตัวกระตุ้นให้เกิด พฤติกรรม (Behavior) ซึ่งเมื่อทำไปแล้วก็จะได้ ผลลัพธ์ (Consequence) ตามมา

แล้วผลลัพธ์ที่ตามมานั้น หากเป็นที่พึงประสงค์ เมื่อเราเจอเหตุนำพฤติกรรมอีกครั้ง เราก็จะมีแนวโน้มที่จะทำพฤติกรรมนั้นๆ ซ้ำอีก แต่หากผลลัพธ์นั้นไม่พึงประสงค์ แนวโน้มที่จะทำพฤติกรรมนั้นๆ ซ้ำอีกก็จะลดลง

ความรู้ขั้นพื้นฐานของการเสริมแรง (Reinforcement : The Foundation)

image

โลกนี้มีหยินและหยาง มีขาวและดำ มีมืดมีสว่าง มีบวกมีลบ ดังนั้นเมื่อเราบอกว่ามันมีการเสริมแรง (Reinforcement) เพื่อกระตุ้นให้เกิดการมีพฤติกรรมเพิ่มขึ้น มันก็มีการลงโทษ (Punishment) เพื่อหยุดยั้งให้เกิดพฤติกรรมลดลงครับ ซึ่งการทำเช่นนี้ ก็สามารถทำได้อีก 2 ทาง คือ การเพิ่มเข้า (Positive) หรือ การนำออก (Negative)

พอเอามาสรุปเป็นโมเดลแล้วก็จะได้แบบรูปทางซ้ายมือนี่ครับ โดย

  • ซีกบนเป็นการเสริมแรงเพื่อเพิ่มพฤติกรรมให้เกิดถี่ขึ้น ส่วนซีกล่างเป็นการลงโทษเพื่อลดพฤติกรรมให้เกิดถี่น้อยลง
  • ซีกซ้ายเป็นการเพิ่มอะไรบางอย่างเข้าไปเพื่อเป็นให้ผลในการเสริมแรงหรือลงโทษ ส่วนซีกขวาเป็นการเอาอะไรบางอย่างออกมาเพื่อให้เกิดผลในการเสริมแรงหรือการลงโทษ

ลองยกตัวอย่างว่า หากองค์กรต้องการให้พนักงานมีพฤติกรรมมาทำงานตรงเวลา มาทำงานทุกวัน ลดละเลิกพฤติกรรมการมาทำงานสายและหยุดงานบ่อย หากเป็นการเสริมแรงหรือลงโทษในแบบต่างๆ จะต้องทำยังไง … องค์กรสามารถที่จะ

  • เสริมแรงทางบวก (Positive Reinforcement) โดยการรางวัล เช่นให้เบี้ยขยัน, ให้การขึ้นเงินเดือน หรือให้โบนัสประจำปี … พนักงานที่อยากจะได้รางวัลพวกนี้ก็จะมีพฤติกรรมมาทำงานตรงเวลา มาทำงานทุกวันมากขึ้น
  • เสริมแรงทางลบ (Negative Reinforcement) โดยการเอาสิ่งที่พนักงานไม่ชอบออกมาเมื่อพนักงานมีพฤติกรรมที่ต้องการ เช่นปกติหัวหน้าจะบ่นๆๆๆๆๆ มากหากพนักงานมาทำงานสาย ดังนั้นหากพนักงานมีพฤติกรรมมาทำงานตรงเวลา หัวหน้าก็จะเลิกบ่น เป็นต้น
  • ลงโทษทางบวก (Positive Punishment) โดยการใช้มาตรการลงโทษต่างๆ เช่น การออกใบเตือน, การให้ออก เป็นต้น
  • ลงโทษทางลบ (Negative Punishment) โดยการเอาสิ่งที่พนักงานชอบออกไป เช่น แต่เดิมเคยมีการปรับเงินเดือนขึ้น หรือมีการให้โบนัส หรือมีสิทธิประโยชน์ต่างๆ ก็งดให้ทั้งหมด เป็นต้น

อย่างไรก็ดี นักจิตวิทยาไม่สนับสนุนให้มีการลงโทษเพื่อลดพฤติกรรมครับ … แต่แน่นอนว่าในชีวิตจริงๆ นั้นเราเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องมีการลงโทษ ดังนั้น จึงได้เสนอเงื่อนไขว่าหากจะต้องมีการลงโทษเพื่อลดพฤติกรรมจริงๆ นั้น ขอให้พึงตระหนักถึงเงื่อนไข 3 ข้อ คือ

image1. พฤติกรรมนั้นจะต้องเป็นพฤติกรรมที่ส่งผลเสียอย่างร้ายแรงต่อตัวผู้ทำพฤติกรรมเอง หรือ ผู้อื่น หรือองค์กร ในระดับที่ไม่อาจยอมให้เกิดได้ เช่น พฤติกรรมทำร้ายร่างกายเพื่อนร่วมงาน, พฤติกรรมก้าวร้าวไม่เชื่อฟังผู้บังคับบัญชา, พฤติกรรมการเปิดเผยความลับทางการค้าขององค์กร เป็นต้น
2. ผู้ที่ถูกลงโทษจะต้องรับรู้ถึงสาเหตุที่ตนถูกลงโทษและยอมรับถึงความผิดที่ตนได้ทำไป เช่น จะต้องมีการประกาศเป็นกฎกติกามารยาทชัดเจน และต้องมีการชี้แจงให้ทราบก่อนลงโทษ เป็นต้น
3. จะต้องมีความยุติธรรมในการบังคับใช้บทลงโทษ กล่าวคือ ไม่มีข้อยกเว้นใดๆ คนที่ทำผิดในเรื่องเดียวกัน ต้องได้รับบทลงโทษเท่าเที่ยมกัน จะมาบอกว่าคนนี้เป็นผู้บริหารระดับสูงต้องยกเว้นไม่ได้
4. การลงโทษจะต้องทำในทันที หลังจากเกิดพฤติกรรมและมีการชี้แจงเรื่องการลงโทษเสร็จแล้ว เพื่อที่จะได้เชื่อมโยงการลงโทษเข้ากับพฤติกรรมได้ชัดเจน

การลงโทษที่ไม่ชัดเจนพอ จะทำให้เกิดความรู้สึกไม่ยุติธรรม และเกิดเป็นความรู้สึกในด้านลบแก่ตัวพนักงาน และอาจส่งผลร้ายๆ กลับมายังองค์กรเอง เช่น พฤติกรรมการบ่อนทำลายองค์กร เนื่องจากความรู้สึกไม่พึงพอใจในตัวองค์กร เป็นต้น

ความรู้เรื่องการเสริมแรงในระดับกลาง (Reinforcement: Intermediate Level)

ขั้นต่อมาคือการวางแผนการเสริมแรงครับ เพราะความถี่ห่างและเงื่อนไขการเสริมแรงนั้นจะมีผลต่อการเกิดพฤติกรรมอย่างมาก ดังนั้นต้องทำความเข้าใจถึงเรื่องนี้ก่อนครับ ซึ่งมันเรียกว่า Reinforcement Schedule หรือ กำหนดการให้การเสริมแรง โดยแบ่งออกได้จาก 2 เงื่อนไข คือ ตามสัดส่วน (Ratio) หรือ ตามกำหนดเวลา (Interval) และ ตายตัว (Fixed) หรือ แปรผัน (Variable) ซึ่งกลายมาเป็น Reinforcement Schedule 4 แบบ คือ

Reinforcement Schedule คำอธิบาย ตัวอย่าง
Fixed Ratio เสริมแรงเมื่อเกิดพฤติกรรมตามจำนวนครั้งที่กำหนด องค์กรกำหนดให้การจ่ายค่าแรงเป็นไปตามจำนวนของสินค้าที่ผลิตได้
Variable Ratio เสริมแรงเมื่อเกิดพฤติกรรมขึ้นมาจำนวนหนึ่ง ทว่าแต่ละครั้งก็คิดจำนวนที่แตกต่างกันออกไป องค์กรกำหนดว่าการมาทำงานตามเวลา 1 วันได้รับ 1 สิทธิ์ เมื่อครบเดือน ก็เอาจำนวนสิทธิ์ทั้งหมดมาสุ่มจับรางวัล (คนที่มีสิทธิ์มาก ก็มีโอกาสลุ้นรางวัลได้มากกว่า แต่ไม่ได้หมายความว่าจะได้รางวัลเสมอไป)
Fixed Interval เสริมแรงทุกครั้งเมื่อเวลาผ่านไปได้ระยะหนึ่ง โดยพิจารณาจากพฤติกรรมที่เกิดขึ้นเมื่อครบกำหนดเวลา การให้โบนัสประจำปี หรือการขึ้นเงินเดือนประจำปีขององค์กร (แม้ว่าจะบอกว่าดูพฤติกรรมทั้งปีก็ตาม แต่เอาจริงๆ หัวหน้างาน/ผู้จัดการ ก็จำได้เฉพาะที่เกิดขึ้นเมื่อไม่นาน)
Variable Interval เสริมแรงเมื่อเวลาผ่านไปได้ระยะหนึ่ง ทว่าแต่ละครั้งระยะเวลาก็แตกต่างกันออกไป เถ้าแก่นึกครึ้มอกครึ้มใจ เดินตรวจงาน มาพบว่าพนักงานกะดึกตั้งใจทำงาน ก็ให้เงินไปกินขนม

ถ้าพิจารณาดีๆ แล้ว Reinforcement Schedule จำพวกที่เป็นการคิดตามสัดส่วนการเกิดพฤติกรรม (Ratio) นั้นจะกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมได้มากกว่าแบบที่คิดตามช่วงเวลา (Interval) และหากเป็นการเสริมแรงแบบแปรผัน (Variable) ก็จะได้ผลดีกว่าแบบที่ตายตัว (Fixed) ครับ โดยเฉพาะการเสริมแรงแบบที่เรียกว่า Fixed Interval เนี่ย จะเห็นได้ชัดเลยว่าพฤติกรรมจะเกิดขึ้นถี่มาก เมื่อใกล้จะถึงเวลาที่จะเสริมแรง และจะลดหายไปอย่างเร็วเมื่อเวลาผ่านไป และจะกลับมาถี่อีกครั้งเมื่อใกล้จะได้เวลาเสริมแรงอีกครั้ง

image

ทว่าไม่ต้องตกใจไปครับ เพราะการแยก Reinforcement Schedule เป็น 4 แบบใหญ่ๆ นี้ ไม่ได้หมายความว่ามันเลือกได้แค่อย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น แต่เราสามารถผสมผสานเข้าด้วยกัน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดได้ครับ เช่น

บริษัทไอทีแห่งหนึ่งกำหนดว่า เมื่อพนักงานมีการทำพฤติกรรมที่พึงประสงค์ หัวหน้างานก็จะให้คะแนน (เหมือนกับคะแนนจิตพิสัย) แก่พนักงานคนนั้น ซึ่งเมื่อสะสมได้ระดับหนึ่ง ก็สามารถที่จะไปเล่นเกมได้ โดยมีเกมให้เลือกหลากหลายและมีความยากง่ายแตกต่างกันออกไป โดยเกมที่ง่ายก็จะใช้แต้มสะสมน้อย ระดับความยากของเกมก็ไม่มาก แต่เมื่อชนะเกมก็จะได้คะแนนน้อย ในขณะที่เกมที่ยาก ก็จะใช้แต้มสะสมมากในระดับหนึ่ง มีระดับความยากของเกมมาก แต่เมื่อชนะเกมก็จะได้คะแนนมาก … จากนั้นเอาคะแนนที่ได้จากการเล่นเกม ไปแปรเปลี่ยนเป็นเงินในบัตรเดบิต

ตรงนี้จะเห็นว่า…

  • พื้นฐานดั้งเดิมก็คือ Reinforcement Schedule แบบที่เรียกว่า Fixed Ratio คือ อยากได้คะแนนมากแค่ไหนก็ต้องทำพฤติกรรมให้มากเท่านั้น
  • แต่ Fixed Ratio นั้นถูกเปลี่ยนไปเป็น Variable Ratio และเป็น Variable Interval ด้วย เพราะพนักงานจะต้องนำแต้มสะสมที่ได้ไปเล่นเกม และจะได้รางวัลจริงๆ เมื่อชนะเกมนั้นและสะสมคะแนนชนะได้ในระดับหนึ่งเท่านั้น

ทำไมรางวัลหรือบทลงโทษไม่เป็นผล?

imageเคยบ่นๆ ให้ตัวเองฟังหรือเพื่อนๆ ของท่านฟังกันบ้างไหม? ว่าทำไม ความพยายามในการกระตุ้นให้พนักงานมีพฤติกรรมที่องค์กรพึงประสงค์ หรือ ความพยายามในการลงโทษพนักงานที่ประพฤติไม่เหมาะไม่ควร มันไม่เกิดผลตามที่หวัง … ทำไมการขึ้นเงินเดือน ให้เบี้ยขยัน การปรับตำแหน่งขึ้นเงินเดือนให้ มันถึงไม่เป็นผล?!?

คำตอบมันมีความเป็นไปได้เยอะแยะครับ เช่น

  • รางวัล เช่น การขึ้นเงินเดือน หรือ เบี้ยขยัน มันไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาต้องการจริงๆ … พนักงานในบางระดับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานที่ตำแหน่งงานสูงๆ อาจมองว่าชื่อเสียงหรือการได้รับการยอมรับจากผู้อื่นนั้นเป็นเรื่องที่สำคัญกว่าเงินทอง … พวกนี้คือพวกที่หากจัดกลุ่มตามแนวคิด ความต้องการลำดับขั้นของมาสโลว์ (Maslow’s Hierarcy of Needs) แล้ว จะเป็นพวกที่ก้าวข้ามขั้นพื้นฐาน 1-2 (คือ ต้องการปัจจัยสี่และความมั่นคงในหน้าที่การงาน) ไปอยู่ระดับขั้นที่ 3-5 ไปแล้ว
  • รางวัลนั้นไม่ได้มากพอที่จะทำให้เขารู้สึกว่ามันคุ้มค่ากับการลงทุนลงแรงเพื่อให้ได้มันมา เช่น เบี้ยขยันเดือนละ 100 บาท มันไม่ได้จูงใจอะไรมากมายเลย สำหรับพนักงานระดับวิศวกรที่เงินเดือน 20,000 บาท จนทำให้ต้องพยายามตื่นแต่เช้าเพื่อมาทำงานทุกวัน เป็นต้น
  • เงื่อนไขในการได้รางวัลนั้นยุ่งยากเกินไป … เช่น การจะได้เบี้ยขยันเดือนละ 1,000 บาทนั้น จะต้องมาทำงานโดยไม่สายไม่หยุดงานเลยแม้แต่วันเดียวตลอดระยะเวลา 1 เดือน … พนักงานคนนึงอาจจะตั้งใจมาทำงานเต็มที่ตลอด 15 วันที่ผ่านมา แต่ว่าวันที่ 16 เกิดเหตุสุดวิสัย รถเมล์ที่นั่งมาทำงานเสีย เลยมาทำงานสาย นั่นอาจทำให้ในอีก 5-6 วันที่เหลือของเดือนนั้น เขาอาจจะไม่คิดมันทำงานตรงเวลาก็ได้
  • การให้รางวัลไม่ชัดเจน พนักงานไม่ทราบว่าเขาได้รางวัลเพราะอะไร หรือ การให้รางวัลไม่ยุติธรรม

imageฉันใดก็ฉันนั้น การลงโทษเองก็อาจไม่เป็นผล เพราะเหตุผลที่คล้ายๆ กับเหตุที่ทำให้การให้รางวัลไม่เป็นผลเช่นกันครับ

  • บทลงโทษที่ให้ มันไม่ใช่อะไรที่พนักงานกลัว หรือไม่ได้รุนแรงอะไร เช่น ไม่กลัวการออกใบเตือน (อาจเพราะเขาทราบว่าเคยมีพนักงานคนอื่นได้ใบเตือนเป็นสิบๆ ใบแล้ว แต่ก็ยังได้ทำงานอยู่ในองค์กรอยู่) หรือไม่กลัวเรื่องการไม่ขึ้นเงินเดือน เพราะปกติองค์กรก็ขึ้นเงินเดือนปีละ 2% เท่านั้น (สำหรับคนที่เงินเดือน 15,000 บาทแล้ว 2% ก็แค่ 300 บาทเอง)
  • การลงโทษไม่ชัดเจน อาจลงโทษพนักงานหลังจากที่ทำพฤติกรรมผ่านไปเนิ่นนานมากแล้ว หรือไม่มีการอธิบายให้พนักงานทราบถึงเหตุที่ตนเองถูกลงโทษได้ชัดเจน ทำให้พนักงานไม่รู้สึกว่าตัวเองถูกลงโทษเพราะทำพฤติกรรมที่ไม่เพมาะสม แต่เป็นเพราะถูกกลั่นแกล้งมากกว่า … ซึ่งแบบนี้ถือว่าอันตรายต่อองค์กร

เขียนมายืดยาวเกินไปแล้ว ขอพักไว้ตรงนี้ก่อน แล้วว่างๆ จะมาเขียนต่อในระดับขั้นสูง (Advanced) นะครับ

Advertisements

เกี่ยวกับ นายกาฝาก
บล็อกเกอร์สายรีวิวที่มีความสนใจในด้านเทคโนโลยี จิตวิทยา และทรัพยากรมนุษย์ และเนื่องจากได้ร่ำเรียนปริญญาโทภาควิชาจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ (แต่ไม่จบเพราะมัวแต่เอาความรู้มาใช้จริง จนลืมทำวิทยานิพนธ์) จึงคิดว่าจะเป็นการดีที่จะนำความรู้ด้านทรัพยากรบุคคล และจิตวิทยาที่ได้ มาเผยแพร่เพื่อคนอื่นๆ ต่อ ... ปัจจุบัน เป็นวิทยากรรับเชิญในด้านต่างๆ อาทิ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์พกพา โซเชียลมีเดีย ดิจิตอลมาเก็ตติ้ง และเป็นพาร์ทเนอร์กับกลุ่มบริษัท Adecco Thailand ในด้านเนื้อหากับโซเชียลมีเดีย

One Response to พฤติกรรมศาสตร์ขั้นพื้ันฐานของชาว HR – การเสริมแรง (ตอนที่ 1)

  1. Thach says:

    ชอบมาก ขอบคุณที่แชร์ครับ

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

%d bloggers like this: